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ANÁLISIS DE RED TIEMPO-SUCESO.

Otra técnica de planeación y control es el análisis de red tiempo-suceso, llamada técnica de evaluación y revisión del programa (Program Evaluation and Review Technique, PERT). Antes del desarrollo de la PERT, se diseñaron otras técnicas para evaluar de qué manera las partes de un programa se ajustan entre ellas mientras transcurren el tiempo y los sucesos.

La primera de las técnicas para evaluar las diversas partes de un programa fue el sistema de gráficas que desarrollo Henry L. Gantt a principios del siglo XX y que culminó en la gráfica de barras que lleva su nombre. Aun cuando simple en concepto a la gráfica de Gantt (que muestra las relaciones de tiempo entre los sucesos de un programa de producción) se la ha considerado revolucionaria en la administración. Lo que Gantt reconoció es que las metas totales del programa deben considerarse como una serie de planes (o sucesos) de apoyo interrelacionados que las personas puedan entender y seguir. Los desarrollos de control más importantes reflejan este sencillo principio, así como los principios básicos de control, por ejemplo elegir y vigilar con cuidado los elementos más decisivos de un plan.

Como resultado del desarrollo de técnicas adicionales a partir de los principios de la gráfica de Gantt, y gracias a una mejor apreciación de la naturaleza en red de los programas, se diseñó la asignación de presupuestos con base en puntos de referencia y la PERT, lo que contribuyó a mejorar la planeación y el control de muchos proyectos y operaciones. La asignación de presupuestos a puntos de referencia divide un proyecto en partes controlables y luego la sigue con cuidado. Incluso los proyectos relativamente simples contienen una red de planes o proyectos de apoyo. En este enfoque del control, los puntos de referencia se definen como segmentos identificables, y cuando se cumple un segmento determinado se pueden determinar sus costos u otros resultados.

Desarrollada por la oficina de proyectos especiales de la marina de los E.U.A. la PERT se aplicó formalmente por primera vez en 1958 para la planeación y el control del sistema de armas nucleares y funcionó bien para agilizar su terminación. Durante varios años los servicios armados la recibieron con tanto entusiasmo que prácticamente se convirtió en una herramienta requerida a importantes contratistas y subcontratistas en las industrias de armamentos y especiales. Aunque la PERT ya no es tan mencionada en los contratos de defensa y especiales, sus elementos fundamentales continúan siendo herramientas esenciales de planeación y control; más aún, en muchas aplicaciones no gubernamentales, entre ellas proyectos de construcción, ingeniería y herramientas, y hasta en tareas tan simples como la programación de actividades para generar reportes financieros mensuales, se utiliza la PERT o su técnica de red asociada, el método de ruta crítica.

La PERT es un sistema de análisis de red de tiempo-suceso en el que se identifican los diversos sucesos de un programa o proyecto, con un tiempo establecido para cada uno, y luego estos sucesos se colocan en una red que muestra las relaciones de cada uno con los demás. En cierto sentido, es una variante de la asignación de presupuestos a puntos de referencia.

Los análisis PERT típicos incluyen cientos o miles de sucesos; aun cuando los más pequeños pueden hacerse de forma manual, los estimados indican que cuando hay más de 200 a 300 sucesos involucrados, es prácticamente imposible manejar los cálculos sin una computadora.

La PERT tiene 5 ventajas importantes:

  1. Obliga a los administradores a planear, porque es imposible hacer un análisis tiempo-suceso sin ello, y ver cómo encajan las piezas entre ellas.

  1. Obliga a la planeación desde abajo porque cada gerente subordinado debe planear el suceso del que es responsable.

  1. Concentra la atención en elementos decisivos que pueden necesitar corrección.

  1. Permite un tipo de control anticipado: una demora afectará los sucesos subsecuentes y quizá a todo el proyecto, a menos que el gerente pueda recuperar el tiempo al recortar el asignado a alguna acción futura.

  1. El sistema de red, con sus subsistemas, permite a los administradores dirigir reportes y presión para que se tomen medidas al punto y nivel adecuado de la estructura de la organización en el momento oportuno.

La PERT también tiene ciertas limitaciones: dada la importancia del tiempo de actividad para su operación, la técnica no es útil cuando un programa es impreciso y no pueden hacerse presupuestos razonables; sin embargo, incluso en este caso puede comprarse un seguro para tales prácticas como poner a dos o más grupos de personas a trabajar en un evento cuando los costos lo permiten.

Una desventaja importante de la PERT es un enfoque exclusivo en el tiempo y no en los costos; si bien este enfoque es adecuado para programas en los que el tiempo no es esencial, o en los que, cuando a menudo ocurre, tiempo y costos tienen una relación estrecha y directa, la herramienta es más útil cuando no se introducen consideraciones temporales en el análisis (aunque existe otro programa llamado PERT/costo que, como su nombre lo indica, si considera los costos).

El cuadro de mando integral (balanced scoredcard) es una herramienta administrativa que ayuda a asegurar el alineamiento de los objetivos estratégicos de una compañía con sus actividades operacionales; por tanto, este enfoque es complementario a las herramientas de planeación estratégica que se concentran en desarrollar objetivos o nivel. En concreto, el cuadro de mando integral ayuda a las organizaciones a desarrollar una visión exhaustiva de sus negocios y medidas operacionales de éxito que, si se atienden, las ayudarán a alcanzar sus metas estratégicas y el desempeño financiero deseado. Estas medidas y puntos de vista son cualitativos y cuantitativos, desde una perspectiva interna y externa son los que proveen el balance del desempeño y las medidas de administración estratégicas.

Aunque el enfoque de cuadro de mando integral se ha desarrollado y modificado durante los últimos 20 años, esencialmente conduce a las organizaciones a establecer metas para el desempeño y a medirlo en las funciones organizacionales que se creé llevarán a tener éxito en los objetivos de alto nivel; por ejemplo, se aconseja a los gerentes que establezcan las metas operacionales para el desempeño financiero y midan los aspectos relacionados con este, la percepción del cliente, los procesos internos, el aprendizaje organizacional y la innovación. Una vez más, estos objetivos deben establecerse en línea con los objetivos de alto nivel de la organización; la noción es que si se alcanzan las metas operacionales, entonces los objetivos de alto nivel también se lograran.

La meta principal de este enfoque es proveer metas alcanzables para los gerentes de primera línea que, si se fijan y se alcanzan apropiadamente, lleven a alcanzar mayores aspiraciones organizacionales.

Conforme el concepto se ha ido desarrollando, el enfoque de cuadro de mando integral se ha concentrado en alcanzar dos de las perspectivas, el aprendizaje organizacional y los procesos internos eficientes e innovadores, que si se alcanzan conducen a una mejor percepción por parte del cliente y a mejores resultados financieros. Este enfoque también es el centro del desarrollo de mapas estratégicos que permiten a los gerentes identificar los vínculos entre los objetivos estratégicos específicos y las metas medibles dentro de cada perspectiva.

Desde su introducción, el enfoque de cuadro de mando integral para aumentar la efectividad de las empresas se ha aplicado a muchos tipos de organizaciones: organismos gubernamentales, organizaciones comunitarias, empresas sin fines de lucro y empresas de alta tecnología han usado las premisas básicas de diferentes maneras. Mientras continúa el debate sobre la aplicación apropiada y efectividad del enfoque de cuadro de mando integral a la instrumentación estratégica, hasta hoy sigue aprobando la prueba del tiempo y siendo una herramienta que los gerentes pueden aplicar para mejorar el desempeño de su organización.



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